河南金山化工集團

中國石油和化學(xué)工業(yè)聯(lián)合會(huì )會(huì )長(cháng) 李壽生

“十四五”是我國石油和化學(xué)工業(yè)由大國向強國跨越的最重要五年。“十四五”期間，培育一批具有國際競爭力的一流企業(yè)是我們全行業(yè)的一項十分緊迫而艱巨的戰略任務(wù)。國家與國家的競爭，主要體現在代表國家水平的企業(yè)與企業(yè)間的競爭。從一定意義上講，企業(yè)的競爭能力就代表著(zhù)國家的競爭能力，企業(yè)的競爭水平就代表著(zhù)國家的競爭水平。從我們行業(yè)企業(yè)發(fā)展的現狀來(lái)看，缺乏具有國際競爭力的一流石油和化工企業(yè)，就是一個(gè)很大的差距。認真分析企業(yè)競爭力現狀，學(xué)習跨國公司的經(jīng)驗，提高企業(yè)管理創(chuàng )新能力，加快一流企業(yè)培育的步伐，就是擺在我們全行業(yè)面前的一個(gè)十分緊迫的戰略任務(wù)。

“三人行，必有我師焉。”中華民族歷來(lái)都是一個(gè)崇尚學(xué)習的民族，善于學(xué)習是中華民族的一個(gè)傳統美德。今天的中國石油和化學(xué)工業(yè)已經(jīng)從無(wú)到有、從小到大，成長(cháng)為世界石油和化學(xué)工業(yè)的大國。從我們行業(yè)發(fā)展的歷史中，我們可以清楚地看到，中國石油和化工行業(yè)是一個(gè)十分好學(xué)的行業(yè)，新中國石油和化學(xué)工業(yè)發(fā)展的歷史，就是一個(gè)不斷從學(xué)習中汲取營(yíng)養、在學(xué)習中借鑒創(chuàng )新、在學(xué)習中成長(cháng)發(fā)展的歷史。

最近美國《財富》雜志剛剛公布了2020年世界500強企業(yè)名單，在今年世界500強企業(yè)名單中，中國上榜企業(yè)有133家，上榜企業(yè)數量歷史上第一次超越美國(121家)，實(shí)現了歷史性跨越。在上榜133家中國企業(yè)中，石油和化工企業(yè)共有11家，除了繼續躋身于前五強的中國石化、中國石油外，中國海洋石油總公司、恒力集團、中國中化集團、中國化工集團、延長(cháng)石油(集團)公司、雪松控股集團、中國航油集團、臺灣中油股份公司、盛虹控股公司，分別位列第64、107、109、164、265、296、305、409、455位。此外，還有涉足煤化工領(lǐng)域的15家能源公司，我們整個(gè)行業(yè)上榜企業(yè)共有26家，名列中國工業(yè)行業(yè)之首。

我們在看到中國企業(yè)規模不斷擴大、大公司數量不斷增加的同時(shí)，還要看到中國企業(yè)大而不強的問(wèn)題仍然十分突出。與世界500強公司橫向比較，中國企業(yè)平均銷(xiāo)售收入和平均凈資產(chǎn)兩項指標達到了《財富》世界500強的平均水平。但中國企業(yè)的盈利水平(銷(xiāo)售收入利潤率)只有5.4%，而美國企業(yè)的平均水平為10.5%；中國企業(yè)的平均資產(chǎn)凈收益率為9.8%，而美國企業(yè)為17%。

我最近看到了一個(gè)資料講：“中國全球競爭力排在世界20名以后，中國最好的大學(xué)排不進(jìn)世界前40名，中國還非常缺乏世界性的超級跨國公司。”“美國人口只占全世界的5%，但美國人消耗了全世界25%的資源，掌握了全世界60%的金融以及全世界70%的最高端人才!”。

目前，世界一流的石油和化工跨國公司都來(lái)到了中國。據不完全統計，2018年底在中國生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的石化跨國公司就超過(guò)7200家，外資企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入已經(jīng)占到整個(gè)中國石油和化學(xué)工業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的1/3。中國石油和化工企業(yè)不出國門(mén)，面臨的就是國際競爭。在與跨國公司的同臺合作與競爭中，我們既看到了榜樣，又看到了差距。我們同世界一流跨國公司的差距，不僅是戰略層面的，更是整體性的。有差距并不可怕，可怕的是我們不承認差距、不敢面對差距。對中國石油和化工企業(yè)來(lái)講，只有正視差距，才有可能縮小差距，只有向榜樣學(xué)習，才有可能超越榜樣。

面對中國石油和化學(xué)工業(yè)近3萬(wàn)家規模以上的企業(yè)，我想提出的一個(gè)尖銳問(wèn)題就是，在目前和未來(lái)，誰(shuí)能夠代表中國的石油和化學(xué)工業(yè)?在美國，有杜邦和陶氏，在德國有巴斯夫和贏(yíng)創(chuàng )，在日本有三菱、三井。在中國誰(shuí)能站出來(lái)說(shuō)，我能代表中國。目前可能還沒(méi)有一家公司，有這樣的資本和水平。但一個(gè)強大的中國，必須要有世界一流的公司，建設具有世界一流水平的石油和化工公司，這就是我們全行業(yè)的共同使命。在學(xué)習中創(chuàng )新、在學(xué)習中超越，這就是我們中國石油和化工企業(yè)在趕超進(jìn)程中的唯一態(tài)度和唯一方法。

世界一流公司的一個(gè)基本特征，就是主業(yè)生產(chǎn)規模和營(yíng)業(yè)收入位于世界前列?！敦敻弧冯s志評選出2020年世界500強企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入，目前在絕對量上都超過(guò)了260億美元大關(guān)。今年上榜的中國大陸企業(yè)平均銷(xiāo)售收入達到669億美元。為什么世界500強的評比指標，采用了營(yíng)業(yè)收入而不是利潤、資產(chǎn)或市值等指標?這說(shuō)明營(yíng)業(yè)收入與利潤、資產(chǎn)或市值相比，更能反映一個(gè)公司的綜合實(shí)力。大不一定強，但不大注定不可能強，不在行業(yè)內把生產(chǎn)規模和營(yíng)業(yè)收入做到全球前幾名，就基本上不可能成為世界一流企業(yè)。

面對我們身邊的世界一流企業(yè)和作為榜樣的跨國公司，除了生產(chǎn)規模大和營(yíng)業(yè)收入高以外，他們還有哪些值得我們學(xué)習的基本特征呢?我認為，世界一流石油和化工跨國公司，他們身上都有五個(gè)共同的基本特征。

超前的企業(yè)戰略
 

戰略是對未來(lái)的選擇。一個(gè)企業(yè)只有知道自己要到哪里去，才有可能盡快到達目的地。不知道自己目的地，并且已經(jīng)開(kāi)步走的企業(yè)，旅途一定會(huì )充滿(mǎn)盲目性和危險性。戰略是指引企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向和目標。幾乎所有的世界一流企業(yè)，都有自己超前的企業(yè)戰略。精準、明確的企業(yè)戰略已經(jīng)成為跨國公司成長(cháng)或者成為“百年老店”的首要特征。

企業(yè)戰略的核心內容是精準、明確的市場(chǎng)定位和激勵人心的發(fā)展目標。

巴斯夫是全球最大的化工企業(yè)之一，2017年公司銷(xiāo)售收入高達733.57億美元。為了保持公司全球領(lǐng)先的戰略地位，2018年11月20日巴斯夫在德國路德維希港發(fā)布了全新的企業(yè)戰略，這個(gè)戰略是在全球戰略轉型新形勢下，公司在全面分析了全球化工行業(yè)轉型發(fā)展的新形勢后，制定了以提高企業(yè)核心競爭力為戰略目標的全新戰略。這個(gè)戰略不僅雄心勃勃、充滿(mǎn)活力，而且內容相當廣泛，措施十分具體。以巴斯夫全新戰略為例，我們分析一下跨國公司企業(yè)戰略的具體特點(diǎn)：

一是具有精準、明確的市場(chǎng)定位。市場(chǎng)定位不僅是企業(yè)戰略的主要內容，而且也是企業(yè)創(chuàng )新發(fā)展的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)，戰略是企業(yè)對細分市場(chǎng)的選擇。市場(chǎng)定位的核心，就是通過(guò)市場(chǎng)分析，找到一個(gè)最適合自己發(fā)展壯大的細分市場(chǎng)空間。企業(yè)市場(chǎng)定位選擇，一般都遵循三大原則：

(一)產(chǎn)業(yè)鏈延伸原則。企業(yè)市場(chǎng)定位特別是企業(yè)創(chuàng )新產(chǎn)業(yè)定位的選擇，首先應該在企業(yè)現有產(chǎn)業(yè)的基礎上，在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游方向選擇。這樣的選擇有幾大好處：一是可以繼續保持現有產(chǎn)業(yè)的基礎，發(fā)揮現有產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢；二是產(chǎn)業(yè)鏈的延伸可以發(fā)揮現有產(chǎn)業(yè)技術(shù)、管理和現有生產(chǎn)裝備的優(yōu)勢；三是向上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸還可以節約投資、減少風(fēng)險。

(二)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢互補原則。一個(gè)企業(yè)在現有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的基礎上，抓住市場(chǎng)機遇，大膽跨入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)，形成新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)和更大的戰略?xún)?yōu)勢，這是一個(gè)公司實(shí)現跨越式發(fā)展的慣用做法。如果跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)機遇抓得好，就會(huì )迅速形成或擴大企業(yè)現有的競爭優(yōu)勢?？缧袠I(yè)、跨產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要原則，就是一定要牢牢把握產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢互補的原則。如果這個(gè)原則把握得好，就可以取得1+1>2的效果；如果把握得不好，也可能會(huì )損害現有的發(fā)展基礎。

(三)專(zhuān)有優(yōu)勢獨立發(fā)展原則。如果一個(gè)企業(yè)具有獨特的專(zhuān)有技術(shù)，這是差異化發(fā)展的稀缺資源，也是市場(chǎng)競爭的核心優(yōu)勢，當然可以獨立發(fā)展。這種獨立發(fā)展的專(zhuān)有技術(shù)越是高端復雜，別人仿制的難度就越大，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越突出、越持久。不少企業(yè)高端發(fā)展、差異化發(fā)展就是依靠這種獨特的專(zhuān)有技術(shù)。無(wú)論任何時(shí)候，獨特的專(zhuān)有技術(shù)都是企業(yè)的核心競爭力。

在企業(yè)戰略市場(chǎng)定位實(shí)踐中，這三大原則既可單獨運用，也可綜合使用，核心是要實(shí)現獨具特色的市場(chǎng)定位。巴斯夫是一個(gè)超大型的多品種、多技術(shù)的化工公司，在全新的企業(yè)戰略中，他們充分利用了市場(chǎng)定位的三大原則，大力優(yōu)化現有產(chǎn)品組合，努力提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。從2019年1月1日起，巴斯夫將現有產(chǎn)品結構集中在六大業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化，每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域包含兩個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，只有農業(yè)解決方案領(lǐng)域是一個(gè)單獨的業(yè)務(wù)部門(mén)。這六大業(yè)務(wù)領(lǐng)域分別是：

化學(xué)品領(lǐng)域：石油化學(xué)品、單體；材料領(lǐng)域：特性材料、單體；工業(yè)解決方案領(lǐng)域：分散體與顏料、特性化學(xué)品；表面處理技術(shù)領(lǐng)域：催化劑、涂料；營(yíng)養與護理領(lǐng)域：護理化學(xué)品、營(yíng)養與健康；農業(yè)領(lǐng)域：農業(yè)解決方案。

巴斯夫CEO薄睦樂(lè )表示，我們重新審視了公司的業(yè)務(wù)結構，并于2019年開(kāi)始作出改變，“我們會(huì )進(jìn)一步優(yōu)化我們的產(chǎn)品組合，使我們的資金分配更集中于增長(cháng)型業(yè)務(wù)。巴斯夫會(huì )找準每個(gè)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)定位，明確競爭優(yōu)勢，并建立適應不同競爭環(huán)境的高績(jì)效組織。”巴斯夫新戰略還進(jìn)一步強調，“巴斯夫將通過(guò)投資、創(chuàng )新著(zhù)力推動(dòng)內生有機增長(cháng)，并進(jìn)行適當并購，不能達到市場(chǎng)目標地位的業(yè)務(wù)終將退出。”精準、明確的市場(chǎng)定位是巴斯夫全新戰略的最大特色。

二是激勵人心的發(fā)展目標。一個(gè)好的企業(yè)戰略，一定都會(huì )有一個(gè)激勵人心的發(fā)展目標。因為目標是發(fā)展戰略追求的結果，也是檢驗企業(yè)戰略正確與否的唯一尺度。一個(gè)好的企業(yè)戰略，不僅要有財務(wù)目標，而且還會(huì )包括非財務(wù)目標，是一個(gè)綜合業(yè)績(jì)的指標體系。以巴斯夫最新戰略為例，這個(gè)全新戰略既有財務(wù)目標，又有非財務(wù)目標，是一個(gè)雄心勃勃、凝聚力量、鼓舞人心的發(fā)展目標。

巴斯夫多年來(lái)一直走在世界化學(xué)工業(yè)的最前列，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)也一直引領(lǐng)著(zhù)世界化學(xué)工業(yè)。戰略報告指出，“2012年以來(lái)，巴斯夫不計特殊項目的息稅、折舊及攤銷(xiāo)前利潤每年平均增長(cháng)8%，大幅高于每年3%的固定成本增長(cháng)。巴斯夫利潤增長(cháng)因而也快于全球化工增長(cháng)3.7%的年均增長(cháng)水平。此外，近年來(lái)自由現金流水平也得到了大幅提升，并于近期實(shí)現了高達15.4%的已動(dòng)用資本回報率。新戰略的首要目標是實(shí)現銷(xiāo)售額和銷(xiāo)量的增長(cháng)。”

新戰略明確提出，“我們的增長(cháng)要比市場(chǎng)更快，旨在實(shí)現高于全球化工生產(chǎn)水平的銷(xiāo)售額和銷(xiāo)量增速。”巴斯夫同時(shí)希望進(jìn)一步提高盈利能力，“目標是將不計特殊項目的息稅、折舊及攤銷(xiāo)前利潤水平每年提高3~5個(gè)百分點(diǎn)。”巴斯夫還希望保持在投資者眼中的領(lǐng)先地位，為其創(chuàng )造高于化工行業(yè)平均水平的價(jià)值。“我們希望保持充足的自由現金流，每股股息逐年有所增加。”

除了財務(wù)目標外，新戰略還制定了雄心勃勃的非財務(wù)目標。新戰略提出，“即使我們制定了可觀(guān)的年生產(chǎn)增長(cháng)目標，我們承諾將全球溫室氣體排放維持在2018年水平，直到2030年。這意味著(zhù)我們在實(shí)現有機增長(cháng)的同時(shí)控制二氧化碳排放的增長(cháng)。”“除了實(shí)現2030年二氧化碳排放總量維持不變的目標之外，巴斯夫還希望到2025年超越型產(chǎn)品銷(xiāo)售額能夠達到約220億歐元。這些產(chǎn)品對價(jià)值鏈可持續發(fā)展提供卓越貢獻。”

為實(shí)現這一遠大的戰略目標，巴斯夫正啟動(dòng)一批新的卓越項目，于2019~2021年實(shí)施，目標是從2021年底開(kāi)始，逐年貢獻20億歐元年收益。這批項目將包含生產(chǎn)、物流、研發(fā)、數字化、自動(dòng)化及組織發(fā)展等領(lǐng)域的措施。

這一目標涵蓋了一批重大投資項目，例如將在中國廣東湛江獨資建設的一體化生產(chǎn)基地，以及對南京基地的擴建改造工程。巴斯夫新戰略認為，“中國已經(jīng)成為全球最大的化工市場(chǎng)，占40%的全球市場(chǎng)份額，并將繼續推動(dòng)全球化工生產(chǎn)增長(cháng)。到2030年，中國在全球市場(chǎng)的份額將擴大至近50%，巴斯夫要與中國市場(chǎng)共同成長(cháng)。”并決心在中國市場(chǎng)精耕細作。

為了實(shí)現這一宏大的戰略目標，巴斯夫將專(zhuān)注于實(shí)現業(yè)務(wù)領(lǐng)域的有機增長(cháng)，將加大力度聚焦客戶(hù)，為客戶(hù)提供定制化的服務(wù)和解決方案，并將進(jìn)一步強化一體化體系，從而變得更快、更靈活、更敏捷。

也許有人會(huì )說(shuō)，巴斯夫是全球頂尖的大型跨國公司，學(xué)習他的發(fā)展戰略我們基礎差的太遠，無(wú)法學(xué)習。那么，還有一批中小型跨國公司“專(zhuān)注型”的企業(yè)戰略，也對我們有很強的借鑒意義。比如德國漢高公司，就是一個(gè)“專(zhuān)注型”戰略的典型。

德國漢高公司，是一個(gè)具有142年歷史的老企業(yè)，但在140多年的發(fā)展歷史中，他們的市場(chǎng)定位非常專(zhuān)注，只專(zhuān)注膠黏劑和洗滌劑兩個(gè)市場(chǎng)，業(yè)務(wù)專(zhuān)一、技術(shù)專(zhuān)注，產(chǎn)品優(yōu)勢十分突出。目前他們公司銷(xiāo)售額達200多億歐元，息稅前利潤達34.61億歐元，EBIT高達17.3%，是全球最大的膠黏劑企業(yè)、全球第二大洗滌劑工廠(chǎng)。他們在這兩個(gè)領(lǐng)域有著(zhù)全球領(lǐng)先的生產(chǎn)技術(shù)，全球有188個(gè)生產(chǎn)基地，22個(gè)研發(fā)中心，而且管理層中女性占35%，每年新產(chǎn)品的比例占30%，同樣的資源價(jià)值他們價(jià)值創(chuàng )造是別人的3倍。他們的產(chǎn)品緊緊抓住生活領(lǐng)域、交通領(lǐng)域、通用工業(yè)領(lǐng)域和電子化學(xué)品領(lǐng)域等四大終端市場(chǎng)。目前漢高膠黏劑占全球市場(chǎng)的11%，是全球膠黏劑市場(chǎng)的領(lǐng)導者，在洗滌劑及家用護理以及化妝品/美容用品兩大類(lèi)業(yè)務(wù)中，也擁有一大批全球市場(chǎng)的領(lǐng)先品牌，如漢高施華蔻品牌，是一個(gè)擁有120年歷史，代表著(zhù)品質(zhì)、專(zhuān)業(yè)和創(chuàng )新的美發(fā)化妝品牌。這個(gè)品牌包含著(zhù)護理、造型和染發(fā)三大品種眾多子品牌。他們被創(chuàng )造美麗秀發(fā)的熱情所驅動(dòng)，而這種熱情反映在他們公司的每一件產(chǎn)品之中，他們的產(chǎn)品代表著(zhù)創(chuàng )新、可靠、品質(zhì)、信任和能力。施華蔻被譽(yù)為“你的沙龍美發(fā)專(zhuān)家”。漢高的優(yōu)先股已列入德國DAX指數。

反思中國石油和化工企業(yè)戰略現狀，我認為相當一批企業(yè)實(shí)際上是沒(méi)有真正意義上的企業(yè)戰略，屬于“干到哪兒算哪，走到哪兒歇哪”的狀況。有人形容這樣的企業(yè)戰略，是“先開(kāi)槍再瞄準”，或者是“摟草打兔子”撞大運。沒(méi)有建立在對市場(chǎng)長(cháng)遠需求分析，以及對企業(yè)自身競爭優(yōu)劣勢分析之上的企業(yè)戰略，是不可能成為世界一流企業(yè)的，更不可能成為行業(yè)的“百年老店”。